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domingo, 19 de diciembre de 2010
Posicionamiento Web
miércoles, 15 de diciembre de 2010
¿Estamos preparados para hacer frente a una crisis?
Una persona de Ibermutuamur a la que aprecio me ha pedido información sobre cómo actuar desde el punto de vista de comunicación, en caso de crisis. Y qué mejor que compartir en este blog algo de lo que sé sobre este tema. Lo primero de todo, hay un libro sencillo y accesible sobre esta materia que recomiendo: Y ahora ¿qué? Claves para gestionar una crisis y ¡salir fortalecido!, de Empresa Activa. Está escrito por Enrique Alcat, una de las personas que más saben sobre este tema.
Lo terrible es que el 95% de las empresas sufren a lo largo de su existencia, como mínimo, una crisis grave o una contingencia con efectos devastadores en la imagen pública, en la credibilidad y, sobre todo, en la cuenta de resultados. Y lo peor es que sólo el 10% de las que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones positivas y, además, salir fortalecidas. La clave está en la prevención.
Ante una crisis
¿Qué hacer?
Seguir las instrucciones del comité de crisis
Actitud serena y responsable
Los portavoces, únicos protagonistas.
Mensajes breves, claros y concisos.
Responder de forma rápida, pero no precipitada.
Recabar la opinión de técnicos y especialistas.
Confidencialidad.
Cuidar y proteger al personal interno.
Seguir la evolución de los hechos.
No responder a rumores.
¿Qué no hacer?
Mentir o especular. NUNCA.
Culpar a las víctimas.
Desviar la atención.
Asumir responsabilidades sin contrastar antes la realidad.
Querer afrontar la crisis en solitario.
Autorizar el acceso, sin control, a medios de comunicación.
Mostrar debilidad o inseguridad delante de los periodistas.
Filtrar rumores o intoxicar utilizando medios afines.
La callada por respuesta. El silencio no es rentable.
sábado, 4 de septiembre de 2010
Los siete pecados de la Comunicación dentro de las organizaciones
1. No conozcan y entiendan a la organización en que trabajan. En dónde está y para dónde va.
2. No conozcan y entiendan su responsabilidad y cómo está contribuye al logro de los objetivos de la organización. Cuál es su rol.
3. No apliquen, por desconocmiento o incomprensión, los estándares y recursos con los que cuentan para cumplir su responsabilidad. Cómo cumplir con su rol.
5. No sean reconocidos por su desempeño y sus logros.
7. No tengan desarrolladas competencias de comunicación acorde con los requerimientos y alcances de su rol.
Organizaciones que innovan son organizaciones que se comunican
Los procesos de comunicación desarrollados por una organización afectan el nivel de innovación de la misma, porque la última tiene que ver con el trabajo constante y disciplinado de equipos de profesionales diferenciados por sus especialidades, experiencias y expectativas, los cuales se consolidan en la medida en que los flujos comunicativos sean una realidad cotidiana.
"La clave son los conocimientos. El mundo se esta volviendo no de uso intensivo de mano de obra, no de uso intensivo de materiales, no de uso intensivo de energía, sino de uso intensivo de conocimientos”.(PETER DRUCKER,1993:329)
Las organizaciones modernas están impactadas por la turbulencia. El macroentorno se modifica constantemente de tal manera que la dinámica de las organizaciones se ve sometida a un permanente replanteamiento de sus definiciones esenciales. A esto se suma otro hecho: la aceleración de la historia. Tanto la última como la turbulencia afectan la manera como se relacionan los diferentes grupos internos y externos que conforman las organizaciones, independientemente de su naturaleza en cuanto gestión social, política, económica, o empresarial.
Es decir, por encima del concepto de resultado o productividad que defina a la organización, lo que para este ejercicio es relevante reconocer, se relaciona con la urgencia de comprender el valor que aporta el proceso comunicativo en la construcción de organizaciones que emplean la innovación como un factor tanto diferenciador como de protección al riesgo propio de “estar” y “continuar” en los mercados del siglo XXI. Como consecuencia de este proceso, pretendo reflexionar sobre el impacto que dicho proceso comunicativo genera en la evolución y desarrollo del conocimiento, como fuente esencial de la innovación, que a su vez solo puede darse en la medida en que se comunica activamente.
Planteo así un tríptico compuesto por la relación comunicación-innovación-conocimiento, el cual de acuerdo con los niveles de experiencia organizacional, perfila un prototipo de organización más sensible a la innovación que otras y por lo tanto más robusta, en caso de manejar situaciones de turbulencia.
LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO ORGANIZACIONAL.
“La nueva empresa será la de los flujos de información y comunicación, o no será: esta es la nueva doctrina de organización del trabajo en la que la “ comunicación” encuentra su espacio natural como herramienta de management y modo de gestión de las relaciones sociales, tanto dentro como fuera de la empresa”. (Mattelart, 2003:34).
Los procesos que hemos acostumbrado observar están definidos por las operaciones de las organizaciones. Estos procesos se relacionan con asuntos concretos como las finanzas, el marketing, la distribución, el servicio, las ventas y demás formas clásicas. Sin embargo, existen procesos que son transversales, que al margen de la operación definida, intervienen acelerando, retrasando o manteniendo la dinámica propuesta. Además, tienen que ver con el clima organizacional, la cultura y el proceso comunicativo, que definido como acción, interrelaciona la dinámica compleja de intercambiar símbolos, significados, valores, e intereses en función de una interpretación compleja y dinámica que de acuerdo con el reconocimiento flexible de la diversidad de opciones, será la fuente o semillero de la innovación. Este intercambio se hace tanto en los grupos informales como los formales.
Respecto al valor de los informales vale la pena destacar que estos logran desarrollar líneas de comunicación más allá de las establecidas, en las cuales se rompen los esquemas de la estructura de la organización dando origen a aportes de diferentes valores y connotaciones en la experiencia de las personas. Estos grupos informales son espacios para la generación de nuevas ideas y la revisión de acciones presentes. (Lucas Marín,1999:111)
Igualmente, no puede aislarse la organización de su entorno. Desde él recibe señales para direccionar su gestión, pero también interviene activamente en su definición. “La creciente interdependencia de las organizaciones ha dado lugar a un mundo donde existe una extremada necesidad de coordinación y cooperación efectiva entre los miembros de los diferentes grupos. Cada vez es más importante establecer buenas relaciones de comunicación entre organizaciones, incluso a nivel internacional, desarrollando canales claros, aminorando las diferencias interculturales y promoviendo practicas en que se tengan en cuenta posibles diferencias éticas.” (Lucas Marín,1997:199)
En este entorno la acción comunicativa como tal se convierte en un dinamizador de las ideas, percepciones y relaciones de las organizaciones desde la perspectiva de públicos y grupos internos y externos. La acción comunicativa, más allá del verbo, se transforma en un proceso cuya complejidad se integra a la dinámica cotidiana, y puede sumarse o no al proceso de innovación. Para este ejercicio se diferencia los procesos de comunicación mediática, propios de la modernidad y centrados en lo masivo, de la “acción comunicativa” para considerarla como espacio fundamental de los individuos inter e intra organizacionales. Continuaré este escrito desde el espacio inter e intraorganizacional, dejando de lado la problemática de los medios masivos de comunicación.
LA INNOVACION COMO OPCIÓN PARA PERMANECER.
“Innovar significa iniciar un proceso de cambio. Precisamente es en ese punto donde la innovación encuentra su mayor obstáculo: en la oposición natural del ser humano para modificar sus hábitos, sus comportamientos y su marco mental de referencia.”(Valdes, 2004:23)
Siguiendo la reflexión de Drucker (1993), la innovación no es explícitamente un asunto de genialidad. Es ante todo el resultado del trabajo, la disciplina y la constancia. ”Es trabajo duro y sistemático” afirma (Drucker, 1993:334). Y desde aquí aparece una lectura muy interesante del concepto, porque si bien la innovación no es inspiración, si es resultado de unas condiciones organizacionales que la propician y estimulan, como son el clima y la organización de lo que Drucker llama “abandono” de las practicas anteriores que muchas veces no permiten que surja lo nuevo, lo diferente y lo diferenciador.
Tácitamente está incorporada la acción comunicativa como gestora de la innovación. Estas “prácticas de abandono” solo pueden darse en ambientes comunicados, entre personas dispuestas a alterar el orden habitual para marginar lo viejo y lo gastado, y dispuestas incluso a replantear aquellas acciones que han sido exitosas. No hay que olvidar que el entorno es de turbulencia, o sea excesivamente dinámico y sorpresivo en movimientos rápidos, muchos de ellos devastadores.
Por lo anterior, en la medida en que la organización logre desprenderse de su modelo convencional, así sea exitoso, abrirá las opciones para incrementar las propuestas innovadoras. Pero esto hay que precipitarlo. La innovación necesita de la presión y el reto para gestarse. Su dinámica está estrechamente relacionada con el riesgo de sobrevivir.
La organización innovadora puede entonces propiciar esta dinámica. No es necesario que el riesgo esté a la puerta, ni que la presión sea denominador del estilo directivo. Puede “simular” estas condiciones mediante el examen, la pregunta, y el inconformismo como autocrítica, sobre la manera como viene trabajando normalmente, cuestionamiento dado entre las personas de la organización. Es decir, en su cultura organizacional la tendencia a la insatisfacción sobre la gestión debe ser cotidiana. Es adoptar lo que sugiere el científico, una innovación sistemática “que consiste en la búsqueda deliberada y organizada de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que tales cambios podrían proporcionar para la innovación económica y social” (Drucker, 1993:337).
Este carácter de la innovación gira en torno a dos componentes de la comunicación: el uso de la información y el conocimiento aplicado. ¿Cómo se integran?
PROTOTIPOS DE ORGANIZACIONES Y SUS PERFILES
“La innovación basada en conocimientos es la estrella de los innovadores. Este segmento no solo se basa eng randes conocimientos científicos o técnicos , sino también en conocimientos sociales”.(Valdes, 2004: 73)
La pregunta anterior puede contestarse desde el siguiente modelo que permite plantear los diferentes prototipos de organizaciones que se desarrollan en la medida en que los procesos comunicativos, como resultado de la acción, son más dinámicos y complejos. El resultado de esta complejidad lleva al incremento de la innovación como resultado cuantificable y medible.
El proceso comunicativo dinamiza el nivel de innovación. Esta hipótesis de construye desde la observación del efecto en los diferentes casos indicados anteriormente, por ejemplo, las organizaciones que tienen un bajo nivel de innovación manejan la información como elemento sustancialmente evaluativo y de diagnóstico. Sus acciones son básicas y clásicas dentro de los modelos de administración y por lo tanto su nivel de sensibilidad ante la turbulencia es muy alto, precisamente por no encontrarse preparadas a reaccionar de manera diferencial.
En un segundo nivel de avance se observa un desarrollo en los grupos de trabajo hacia la retroalimentación formal, es decir, observarse críticamente respecto a la calidad de la gestión en todos los frentes. Estas organizaciones, que emplean el diagnóstico permanente se dejan distraer del “dato”, que independientemente de su valor a favor o no del éxito, inspira un nivel de confort y comodidad respecto a la inventiva y creatividad de las personas. La acción comunicativa en este caso estimula una organización activa, centrada en la información sobre hechos cumplidos y en relaciones sobre datos del entorno que confirman la sana evolución del negocio. El riesgo entonces se centra en esto último. La evolución cotidiana es adecuada, luego la urgencia de innovar no es imperativa.
Un tercer prototipo de organización se diferencia de las dos anteriores porque “propone” modificar. Incorpora en sus practicas la “organización del abandono” , en la cual hay explícitamente el reto de confrontar la calidad y efectividad de los procesos practicados en contraposición con otras opciones no habituales. Este perfil busca dinamizar la gestión, y modificar las practicas a través de las rupturas de los habitos. El uso de nuevas tecnologías blandas, de información, de punta y de adopción de estilos de dirección participativos, implican una capacidad comunicativa inherente a las competencias y habilidades de las personas que forman parte de la organización.
El cuarto nivel creado por el proceso comunicativo y el nivel de innovación se fundamenta en la interacción, cuyo significado incorpora los niveles anteriores pero fortalecidos con la búsqueda de soluciones a través del trabajo en equipo y el aprendizaje organizacional desarrollado. En este nivel existen protocolos definidos para la búsqueda de la innovación. La creación de productos, soluciones, opciones y programas están ligados al afán de cooperar desde un alto sentido del bien común y el desarrollo organizacional de la organización.
Para estas situaciones el proceso comunicativo es esencial. La definición de objetivos, indicadores, recursos, responsabilidades, preocupaciones, iniciativas e innovaciones se desarrolla en un clima de innovación que permite escuchar las ideas, desarrollar su viabilidad y evaluar su aplicabilidad en un entorno de turbulencia.
En estos casos, el riesgo ante la turbulencia es menor que en los anteriores precisamente porque la organización está dispuesta “por principio” a avanzar en revisar como hábito su estilo y manera de desempeñarse.
El último momento perfila organizaciones centradas en la innovación. Sus condiciones de estructura, protocolos, métodos de trabajo y evaluación hacen de ellas unas innovadoras por naturaleza. La innovación se centra en retar permanentemente tanto los logros obtenidos como los desaciertos, hacia mejores propuestas de la organización para su entorno, de tal manera que se mantengan en permanente respuesta a las condiciones externas y especialmente, puedan anticiparse a los momentos críticos que genera la turbulencia. Estas organizaciones que construyen se diferencian y marcan nuevas rutas. El espíritu emprendedor las define de manera permanente y sus condiciones de éxito las caracteriza aún en circunstancias críticas.
Esta segunda figura relaciona el perfil de las organizaciones con la tipología de comunicación organizacional que las caracteriza. Si bien es cierto que un prototipo puro es dificil de conseguir, la tendencias y costumbres inherentes a la cultura organizacional, determinan la manera como los procesos comunicativos se representan y afectan la capacidad de innovación de las organizaciones.
Comunicación e innovación se integran como un solo factor dirigido a estimular la transformación, cambio y adaptación de las organizaciones a su entorno. De una lado la comunicación facilita y agiliza la eficiencia del proceso, y de otro, la innovación genera la plataforma para la continuidad de una organización. Ambas gestan propósitos, trabajo constante, investigación aplicada y aprendizaje organizacional. Del cruce del proceso comunicativo, diferenciado en acciones cada vez más complejas como lo indica la figura No.1, y del nivel de innovación como expresión resultante de este proceso, se logran organizaciones sujetas a una mayor fuerza en el momento de competir en condiciones de turbulencia.
DE LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU PROTOTIPO. SINTESIS
El proceso comunicativo interviene en la innovación como se ha indicado, definiendo para este unos niveles de complejidad, que no son solamente la relación con aquellos expresados en los puntos anteriores. La complejidad es mayor y se extiende. Por ejemplo, la jerarquía cambia en la medida en que el proceso comunicativo estimula mayor innovación, de tal manera que una organización cooperadora o diferenciadora, encontrará en su estructura organizacional una activa e igualitaria participación de las personas, centrada más en su carácter de aportes a la innovación que a la jerarquía por poder.
El trabajo en redes por ejemplo, se potencia en estas últimas. Las organizaciones aprenden a actuar con su entorno, y más allá de las relaciones formales establecidas, el intercambio con pares y comunidades no directamente relacionadas con el negocio, se fortalecen y enriquecen la búsqueda de nuevas iniciativas.
Otro aspecto a observar en esta clasificación se relaciona con el proceso productivo, el cual queda sujeto a permanentes modificaciones resultantes de la observación, la curiosidad y la experimentación.
jueves, 29 de julio de 2010
La comunicación e información. Importancia e impacto dentro de la institución Autor: MsC. Antonio Rodríguez Pérez, Dra. Belkis Frenis Mederos, Lic. M
INTRODUCCIÓN
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿ De qué otra manera se predicen e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz?
Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.
JUSTIFICACIÓN
Las comunicaciones internas son una construcción diaria como dice Daniel Prieto Castillo: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de discusión y de reflexión ( seminarios, reuniones, clases), en la difusión de mensajes (notas, memorandos, teléfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.
El diagnóstico, tiene como objetivo detectar las fallas que se están presentando en los flujos de información, que puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal manejo de los mismos o en la falta de respuesta de las personas que forman parte de la entidad.
Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que de una u otra manera contribuyen a acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes, compartir significados, participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que se desarrollan sobre rumores y suposiciones que desvirtúan y /o bloquean todo intento de comunicación; de esta manera el colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno monólogo, improductivo o en un activismo inútil.
Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que jalone y retroalimente los diferentes programas y se proyecten y dinamicen proyectos y personas.
No se puede perder de vista que la organización como tal, tiene una misión y unos objetivos profesionales prefijados que responden a la visión, misión que en últimas, es la brújula que orienta, canaliza y promueve todas las acciones.
La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa voluntades para que se fortalezca la Empresa, tiene que ser compromiso y responsabilidad de todos los integrantes.
Toda persona comprometida con la organización, interactúa cooperativamente, desea ser aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de la empresa.
Pero la falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro, va deteriorando lentamente la comunicación y los equipos de trabajo pierden fuerza y es presa fácil de agentes desestabilizadores que lo llevan al desmoronamiento, pues el hombre como ser social, necesita del grupo para su subsistencia, para la defensa y para desarrollarse.
Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor de la comunicación y de la información como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones individuales y colectivas y las relaciones armónicas.
Se trata de valorar, cómo se articulan la información y la comunicación, cómo fluyen en los diferentes ámbitos y niveles; si a través de ellas se dinamizan y proyectan políticas pertinentes a la dirección, a la estructura y a la cultura organizacional; si la información y la comunicación, se procesan y se canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación, estratégica que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la información generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la acción productiva de la organización. Si se ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de la gestión, si se optimizan recursos para la planeación y contribuyen a la organización interna y disminuye la dispersión, de esfuerzos, de recursos humanos, de técnicas y tecnologías.
La comunicación, es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega papel primordial en el mantenimiento de la institución.
Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. El término función alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mantener la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo que una organización realiza o logra mediante la comunicación.
Dentro de las organizaciones se escuchan comentarios acerca de los problemas de comunicación que son prueba de la preponderancia en la vida laboral de la institución, es muy común recorrer los pasillos de una institución y escuchar diferentes idiomas caracterizado, en lo no verbal por los gestos, miradas, vestimenta y hasta la manifestación de emociones fuertes, diferentes a la normalmente expresadas, ésta realidad ha tenido importantes impactos culturales que suelen ser denominados como problemas de comunicación, afirmación que es tratada superficialmente sin analizar que detrás de ella hay importantes barreras culturales que de no ser tratadas estratégicamente se convertirán en nuevas amenazas para la organización.
"Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos".
Fallas en los esquemas de comunicación
A pesar de la formación que se orquesta para mejorar la comunicación en las instituciones, ésta sigue constituyendo una asignatura pendiente en muchos casos. Cabría sin duda mejorar tanto la comunicación con el exterior como la interna, pero quizá las dificultades se hacen más visibles en las relaciones jerárquicas; unas relaciones que también se impregnan de la cultura corporativa, del estilo de dirección de la institución. Comunicarse mejor contribuiría, como sabemos, a la efectividad y la satisfacción profesional; pero encaramos ciertamente barreras culturales arraigadas.
Aunque todo es bastante más complejo, podríamos aceptar que dos personas se comunican cuando, con propósito generativo, se transmiten información que perciben con atención, acompañando claves para interpretarla debidamente. Sin duda, junto a la sintonía cognitiva, cabe esperar también una dosis de empatía emocional, de modo que quienes realmente se han comunicado han dejado cierta huella unos en otros… Claro, cuando no hay confianza, intereses u objetivos comunes, etc., no cabe esperar que exista una buena comunicación, y esto pasa en no pocas relaciones interpersonales, incluidas las jerárquicas en las empresas.
Quizá, más de un lector se comunicará mejor con su perro o su gato, que con su jefe o alguno de sus subordinados y colegas, y se pensará que aquí interviene más el afecto y la confianza que el lenguaje verbal. Claro que, ¿es la comunicación consecuencia del afecto, o al revés? En la empresa sería bienvenida una mayor dosis de afecto, o al menos de empatía, de sonrisas… Son, lo sabemos bien, diferentes factores los que afectan a la comunicación, más allá del necesario lenguaje. Los seres humanos disponemos en efecto de un rico lenguaje, pero no siempre lo utilizamos debidamente: aparte de un déficit de habilidad, puede haberlo de voluntad real de comunicarse.
Ya Confucio destacaba la importancia del lenguaje en las organizaciones y, efectivamente, los ejecutivos y directivos parecen querer dotarse a menudo de un lenguaje propio, a buen fin o a fines diversos. En unas empresas se orquesta un lenguaje específico al servicio de la profesionalidad, la sinergia y el alineamiento de esfuerzos tras la metas, y en otras y a veces, al del alineamiento o manipulación, vinculado quizá a doctrinas y liturgias ad hoc.
Hay desde luego directivos sinceros, pero es verdad que algunos otros, hablando en público o privado, evidencian en ocasiones que no se creen lo que están diciendo, sin ser tal vez conscientes de ello. Todos, en cada contexto, deberíamos otorgar un significado similar a términos como “capital humano”, “inteligencia”, “estrategia”, “comunicación”, “calidad”, “orientación al cliente”, “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “excelencia”, “objetivos”, “innovación”, “proceso”, “valor”, “competencia”, “profesionalidad”, “responsabilidad”, etc., lo cual no sucede así en la gran mayoría de las Empresas actuales, apreciándose una abierta distorsión a la hora de interpretar, evaluar y potenciar cada uno de estos elementos, en función de la mejora de procesos en la Empresa, el incremento de la satisfacción de los clientes, la motivación de los trabajadores y el logro de mecanismos de control interno mucho más efectivos, abarcadores y sistematizados.
Además, al relacionarnos no activamos siempre la atención en suficiente medida. A menudo tenemos la cabeza en un lugar o asunto distinto del que aparentamos, y al final no sabremos si nuestra vida ha sido lo que nos ocurría en cada momento, o lo que pensábamos mientras. Por ello y en la empresa, más que gestionar mejor el tiempo, deberíamos gestionar mejor la atención y la conciencia, pensar más y mejor, en beneficio de la efectividad y la satisfacción profesional.
Incidencia de las Tics en la comunicación empresarial
Cada día nos relacionamos menos en presencia y utilizamos más las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), incluso aunque nos hallemos físicamente próximos. He participado repetidamente en esos chats en que intervienen varias personas de la institución (¿herramientas colaborativas?), próximas y lejanas, y a veces ya no se sabe a quién responde cada uno; puede que resulte útil, pero yo nunca sentí que me estaba comunicando. En las empresas puede seguir faltando fluidez en la información y el conocimiento, aunque hayan llegado las TIC; pero sigue, sobre todo, fallando la comunicación, porque la tecnología no transmite comunicación, sino información generada por las fuentes. En efecto y de momento, la tecnología soporta y procesa información, pero deja el conocimiento, como la comunicación, a los usuarios.
Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los administrativos utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para "hablar" con otros a través del correo electrónico (email).
Ventajas: Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador está pensando o transmitiendo.
En no pocas empresas sigue habiendo mucho empeño en separar el “nosotros” del “ellos” (se habla también de líderes y seguidores) y mantener el statu quo relacional; pero esto ha contribuido a hacer de la comunicación interna una asignatura pendiente, y sin superarla no cabe contar con la activación de la energía psíquica ni, por consiguiente, del capital humano disponible. Si alguien debe seguir instrucciones detalladas, se limitará a ello y poco más. Ningún trabajador, puede pensar que se está comunicando con su jefe, si éste le dicta y él obedece. La comunicación, bien entendida, implica respeto mutuo y activación de las inteligencias respectivas: lo sabemos.
Sin comunicación no hay alineamiento de esfuerzos tras las metas, y esto no sólo pone en riesgo la consecución de resultados: también genera frustración profesional y personal, y pone igualmente en riesgo la salud mental de los incomunicados. Un individuo, por ejemplo, habría de ser muy psíquicamente fuerte para resistir un periodo de incomunicación abierto por su jefe, por diferentes motivos y con distintos propósitos; pero a veces se trata de incomunicación corporativa, deliberada o inconsciente, de toda la Dirección con todos los trabajadores. Entonces, la atención se dispersa, el desconcierto y la desconfianza se extienden…
Todo esto es muy complejo y, tras esta prolongada isagoge, deberíamos ir enfocando la reflexión. Pensemos, sí, en un jefe y un subordinado, en el escenario de la economía del saber y el innovar. Pueden comunicarse de modo efectivo en beneficio de ambos y de la organización, pero también pueden empeñarse en lo contrario. Hay razones cognitivas, emocionales y volitivas que explican los déficit de comunicación, incluyendo inquietudes, intereses, sinrazones… Podemos, en suma, hacer un intento de síntesis: ¿qué es lo que está pasando, por uno u otro lado, en la comunicación jerárquica, tan necesaria para la efectividad y la satisfacción profesional?.
En torno a las metas
En el supuesto de comunicación efectiva, el subordinado ha de conocer las metas perseguidas y sentir que contribuye a su consecución. Como nos dice Mihaly Csikszentmihalyi, es necesario desplegar metas u objetivos, porque de otro modo no sabríamos interpretar cada paso dado, cada tarea realizada.
Alcancemos o no las metas, su existencia orienta los esfuerzos, y nos procura resolución y armonía psíquica. Una meta idónea genera sintonía en la comunicación, alienta nuestra confianza en el éxito y despliega nuestras competencias precisas.
Desde luego, si el jefe tiene unas metas y el subordinado otras, no fallará ya sólo la comunicación, sino quizá la consecución de unas y otras. El propio contenido de las metas puede predecir el fracaso (por equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias…) como nos recuerda José Antonio Marina en uno de sus libros; pero el éxito parece pasar tanto por la idoneidad de aquéllas como por compartirlas, es decir, asumirlas emocionalmente. Así se favorece la comunicación y la sinergia deseables.
Si, por ejemplo, los directivos persiguen unas metas y proclaman otras, van a fallar muchas cosas, pero también la comunicación y la sinergia. Al proclamar objetivos o valores falsos (porque se desee ocultar los auténticos), unos trabajadores perciben las realidades y se ponen a su servicio, y otros se atienen a lo proclamado, quizá con ciertas dudas. Si, por ejemplo, la Dirección desea vender la empresa pero no lo explicita, los trabajadores verán, tal vez con estupor, que se pone más esfuerzo en aparentar que en ser. La comunicación, si cabe una obviedad más, no puede ser ajena a las metas perseguidas ni los medios desplegados: serían dos monólogos vanos, y no un diálogo generativo.
En torno al modelo relacional
Hay jefes que, amparados en el poder, ningunean a sus subordinados y los desacreditan, que tratan de negarles cualquier mérito y atribuirles los errores en las decisiones tomadas, que parecen exigir la rendición total…; pero no es el caso general, sino que apunta quizá sobre todo a situaciones de excesivo estrés en organizaciones altamente entrópicas. Asimismo hay subordinados nada ejemplares que, quizá asimismo trastornados en su personalidad, obstaculizan la comunicación y el propio progreso de la actividad…; pero tampoco es el caso general. Hablemos de dos modelos básicos y elementales que caracterizan de modo más extendido la relación jerárquica.
Me refiero a distinguir si el jefe espera del subordinado sobre todo su obediencia, o sobre todo su inteligencia; sería tal vez decir, la realización de tareas con instrucciones, o la consecución de resultados convenidos. En la práctica puede tratarse de una combinación de ambas cosas, pero la primera está más relacionada con el dictado y el intercambio de información, y la segunda lo está más con la deseable comunicación a que nos referimos, catalizadora de la mejor expresión del capital humano.
Aquí abriría una digresión para recordar que John S. Rydz, prestigioso ejecutivo americano experto en innovación, nos hacía dos grandes sugerencias tiempo atrás: primera, cultivar (y no tanto “gestionar”) la innovación en la empresa, vista como proceso y no como suceso; y segunda, catalizar (y no tanto “gestionar”) a las personas, tras su mejor expresión profesional, o sea, tras el despliegue de sus capacidades, incluida la creatividad. Ambas formulaciones de Rydz son fruto de la cultura corporativa, y, al hablar de la catálisis de las personas, él apuntaba especialmente a sustituir la mera formulación de órdenes o instrucciones, por una auténtica comunicación bidireccional; a sustituir, sí, los monólogos por el diálogo generativo.
Seguimos. Otra forma de describir el modelo relacional apuntaría a la distancia conceptual, muy sensible o más moderada, entre ambos niveles de la jerarquía; o sea, a concebir al directivo como productor de resultados colectivos, o concebirle como facilitador de que los colectivos consigan sus resultados. Hay una definición de directivo-líder que escucho con frecuencia (la última vez, en la presentación de un libro en una escuela de negocios) y que temo no compartir. Más o menos se dice: “un buen líder es aquel que consigue que los subordinados quieran hacer lo que han de hacer”. Me recuerda más a la Teoría X de McGregor, que a su Teoría Y; a la era industrial, que a la del conocimiento.
Resultaría que si el profesional se produjera con ganas y esmero, sería porque su jefe-líder lo habría conseguido; yo diría, empero, que a menudo se manifiesta la profesionalidad del trabajador... a pesar del jefe. Creo, sí, que la comunicación depende más del estilo de dirección que de seguir un curso de comunicación, y lo digo por experiencia propia. Por ejemplo, recuerdo que, hace de ello más de 20 años, nos quejamos a la Dirección de nuestro departamento de falta de comunicación interna, y su respuesta fue orquestar cursos de comunicación (análisis transaccional) para todos los trabajadores.
La situación no cambió, pero no nos quejamos más: no parecía útil hacerlo. (Por entonces se nos estaba preparando un spin off).
Añadiría algo sobre el liderazgo de los directivos. En realidad, simplemente recordaría lo que ya nos decía Drucker: el liderazgo es un medio y lo que importa son las metas que se nos proponen y los recursos que se despliegan.
Por otra parte, si los supuestos seguidores no vieran al supuesto jefe-líder como líder, sino como responsable del “redil” (anagrama), entonces quizá lo mejor sería hablar simplemente de un ejercicio profesional y efectivo de la dirección de personas. No parece, en la economía emergente, contribuir a la comunicación el empeño en ver a los trabajadores como meros subordinados, recursos, seguidores, empleados, colaboradores, coachees…, y no tanto como profesionales técnicos en sus campos respectivos.
La inteligencia de los trabajadores expertos no debe ser percibida como amenaza por sus jefes, sino como activo cuya expresión se ha de catalizar. No, esta plena expresión profesional no debe ser explotada por el jefe como mérito propio, sino como valor del individuo; de otro modo, éste acabaría inhibiendo parte de su capital humano, en perjuicio de la comunicación y de los resultados.
En torno a los modelos mentales
El lector lo sabe bien: cada uno de nosotros tiene sus creencias, sus valores, sus convicciones morales, su forma de ver las cosas. Esto dificulta, por ejemplo, las negociaciones entre partidos políticos, pero también nuestro entendimiento cotidiano en la empresa. Las empresas de cierto tamaño suelen hacer pronunciamientos corporativos en pro, y en pos, de la deseable sintonía de formas de pensar, pero no siempre se pasa de ahí; no siempre se consigue gran cosa.
Hay trabajadores que no descansan hasta hacer las cosas bien, y no lo hacen por brillar sino por quedarse satisfechos; pero hay jefes que no toleran que sus subordinados brillen más que ellos, cualquiera que sea su lado virtuoso: parecen verlo, sí, como amenaza. Otros jefes, incluso sin tenerse por líderes, celebran el talento de sus subordinados y lo aprovechan en beneficio colectivo: esto sí parece contribuir más a la deseable comunicación. Una posición común ante la calidad resulta en efecto catalizadora de la comunicación; como, asimismo, una posición común ante la profesionalidad, el aprendizaje permanente, las metas a perseguir, los medios y recursos a utilizar, la satisfacción del cliente…
De la comunicación podemos decir que se beneficia de mentalidades en sintonía, y que, a la vez, contribuye a sintonizar o alinear los modelos mentales; pero esto sólo es posible cuando, hábiles en la conversación, la flexibilidad nos permite ajustar aquellos sin perjuicio de los principios y valores propios de la empresa. No obstante, los valores pueden ser objeto de revisión por razones diversas, y aquí recuerdo una pequeña anécdota. Una gran empresa proclamaba el “orgullo de pertenencia” hasta que, por corrupción, el primer ejecutivo hubo de abandonar la organización; luego se habló simplemente de “espíritu de pertenencia”.
Pero, más allá de anécdotas, sí que se ha de cambiar a veces la cultura, las creencias, los valores de la empresa, en beneficio de la sinergia y energía colectivas, y quizá tras una mayor contribución a la sociedad. Algo así hubo de hacer Haruo Naito en Eisai, laboratorio farmacéutico japonés, al final de los años 80. Tomado el mando y para combatir una sensible crisis de identidad, orquestó un sólido programa de formación en cascada que renovó la mentalidad y alimentó la energía de directivos y trabajadores. Habiéndose reunido previamente con los consejeros, y consciente de la inquietud y desánimo reinantes en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de centrar el enfoque en sus clientes (médicos y farmacéuticos), para familiarizar a la organización con las expectativas y necesidades de los usuarios (los pacientes y aun sus familias).
Introdujo el concepto cultural hhc (human health care) en recuerdo de Florence Nightingale, madre de la moderna enfermería, porque había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: “No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente”.
Unos empresarios ven su actividad de modo más autotélico, y sus beneficios como una consecuencia, y otros, más exotélicos, ven los beneficios como fin y la actividad como medio. Son modos de vivir la empresa, que no escapan a los trabajadores. Obviamente, la comunicación es más sencilla entre personalidades del mismo tipo. Por cierto, si nos extendiéramos en cómo los trastornos (más allá de las diferencias de personalidad) entorpecen la comunicación, esto ya sería otro artículo. Una lástima, pero una realidad: el trabajo nos trastorna demasiado, y no sorprende que valoremos cada día más la calidad de vida en la empresa.
En torno al lenguaje no verbal y la intuición
Las metas perseguidas, el modelo relacional y las mentalidades respectivas —sin descartar otros elementos— configuran el marco de la comunicación jerárquica; pero enfoquemos ahora el acto de comunicarse, y concretamente el denominado lenguaje no verbal. El lenguaje no verbal ha de ser interpretado intuitivamente: no deberíamos considerar los gestos como un nuevo código mecánico o automático, de inequívoco significado, ni deberíamos dejarnos llevar por falsas intuiciones (sospechas, prejuicios, etc.).
Cabría distinguir los habituales gestos faciales o manuales con que nos expresamos ante los demás, de esos otros gestos no tan conscientes que parecen delatar nuestros pensamientos o sentimientos, y que no siempre significan lo mismo. Entre los primeros y más conscientes, el frotarse las manos, agitarlas, girar las palmas, elevar las cejas, etc.; entre los segundos y menos conscientes, algunos como tocarse una oreja, cruzar brazos o piernas, o desviar la mirada, que no debemos interpretar automáticamente, como tampoco el bostezo significa siempre aburrimiento, ni el enfado es siempre contra nosotros.
Es, si la cultivamos debidamente, la potente facultad intuitiva la que nos ayuda a interpretar estos gestos, más allá del pensamiento racional y los códigos más o menos establecidos. Podría decirse que no hay comunicación sin intuición, tanto en lo no verbal como en lo verbal. Dicho de otro modo, no hay comunicación sin asignar los correctos significados a los significantes visibles y subyacentes que intervienen, y es aquí donde necesitamos la intuición genuina, que constituye un valioso plus para la inteligencia, cuando distinguimos aquélla —la intuición— de conjeturas, prejuicios, temores, deseos, sospechas, presunciones, etc.
Quizá, más que un sexto sentido, la intuición es un refuerzo revelador para los sentidos convencionales; un complemento valioso para el resto de nuestros recursos intelectuales. Podemos hablar de cognición rápida, de perspicacia, de mensajes súbitos del inconsciente…, pero en la comunicación hemos de leer entre líneas, tanto con los ojos como con los oídos. La comunicación plena apunta a una sintonía intuitiva con los pensamientos y sentimientos de la persona con que nos comunicamos, más allá de lo que se dice; a una conexión de las mentes; a lo que a veces denominamos “química”.
Con esto último parecería que estamos definiendo la empatía, que efectivamente resulta inseparable de la intuición y la comunicación. Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas que ha investigado el tema, define el rigor empático como “inferencia psicológica compleja en la que se combinan la observación, la memoria, el conocimiento y el razonamiento, para generar intuición sobre los pensamientos y sentimientos de los demás”.
En definitiva, deberíamos quizá librar a la intuición genuina de la semiclandestinidad en que se halla en la empresa, como ya ocurrió tiempo atrás con la inteligencia emocional, a que asociamos la empatía. En realidad, quizá cabría hablar de empatía cognitiva y empatía emocional, como también de intuición cognitiva e intuición emocional. Bien, pues probablemente todos podemos cultivar algo más estos recursos o facultades, en beneficio de la comunicación y, por tanto, del alineamiento colectivo y los resultados empresariales.
Mensajes finales
En las instituciones se orquestan ciertamente cursos de comunicación (como de reuniones, de liderazgo, de trabajo en equipo…), sin que las cosas mejoren sensiblemente. A veces da la sensación de que tampoco se pretende, sino que la formación se despliega tras otros fines… El caso es que todos podemos ser más efectivos, e incluso más felices, en el desempeño profesional cotidiano, y que la formación, bien enfocada, con perspectiva sistémica, tendría un papel importante a este fin.
Si una empresa se organizara adecuadamente (se habla de organizaciones excelentes, inteligentes, etc.), es decir, cultivara un modelo/estilo funcional idóneo y valorara el capital humano, entonces mejoraría casi todo a la vez, muy probablemente: la comunicación, las reuniones, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la calidad, la innovación, la productividad, la competitividad…; lo sabemos por el ejemplo de las mejores empresas, que incluso evitan incurrir en la complacencia y se muestran atentas a posibles desviaciones o descuidos.
Gracias muy sinceras si ha considerado útil llegar hasta aquí, pero reflexione y llegue a conclusiones propias, tras asentir o disentir a las formulaciones que he sometido a su consideración. Creo, sí, que hay algunos obstáculos muy arraigados a la deseable mejora de la comunicación en la empresa, y que el deseable entendimiento jerárquico no se puede sustituir por actos litúrgicos colectivos. Jefes y subordinados, mentalmente sanos y plenos, habríamos de mejorar la sintonía en beneficio de la efectividad y la satisfacción profesional, en el escenario de una cultura corporativa ad hoc, propia de esta era del conocimiento y el aprendizaje permanente.
Apuntes para un comunicador corporativo Autor: Miguel Antezana Comunicación organizacional
n haciendo. Steven J. Harris
Un refrán dice que “detrás de un hombre exitoso, hay una gran mujer”. Con el pasar del tiempo esta frase ha tenido añadiduras, algunas cómicas, pero ninguna le quita valor . Hoy en día, en el campo empresarial, es (y debe ser) impensable que detrás de una gran empresa con excelente imagen en el mercado, no exista un comunicador social corporati
Un líder exitoso invertirá e incrementará la cantidad de tiempo dedicada a los asuntos de la comunicación. Sólo tome un ejemplar de “Fortune”, por ejemplo, y verá a ejecutivos explicando qué es lo que sus compañías estávo o -para simplificar- un comunicador corporativo.
El tema no es nuevo, pero siempre será novedoso en la medida que en todo el mundo, todos los días, nazcan empresas, pequeñas, grandes, privadas o públicas. Puede ser que muchas de las que se integran al mercado hayan desarrollado un minucioso plan de negocios, uno en el que las cifras cuadran maravillosamente y en el que se prevé alcanzar la rentabilidad en un horizonte determinado; sin embargo, muy probablemente se toparán con una pared o con un trampolín que no siempre ha sido cuantificado en la hoja de Excel: la Comunicación Corporativa (CC).
Así como surgen, otras tantas empresas con años de tradición en el mercado pueden verse frente a una inentendible situación: el negocio no marcha bien, sus clientes no las prefieren como antes o sus empleados no trabajan con el mismo ímpetu que tiempo atrás.
Es precisamente ante este tipo de coyunturas cuando toma importancia –y hasta se “descubre”- el quehacer del comunicador corporativo como experto en su área y, sobretodo, como administrador de activos intangibles de la empresa y hasta como generador de utilidades. Específicamente, nos referimos a aquellos activos denominados: identidad, cultura corporativa, reputación e imagen corporativa; los cuales poseen a su vez una cantidad de “sub cuentas” con un valor agregado ignorado por la contabilidad tradicional y que se administran a través de las diferentes herramientas con las que cuenta la CC.
No es el objetivo de este trabajo recopilar definiciones o conceptos que perfectamente se pueden encontrar en la bibliografía que existe sobre la CC (para algunos relativamente poca, comparada con otras ciencias sociales); sin embargo, cuando la comprensión del trabajo lo requiera, haremos uso de ellos.
Nuestro propósito es transmitir algunas realidades, ciertos lineamientos, determinadas áreas de acción y hasta algunas pistas por las cuales este comunicador especializado debe recorrer, ahondar, perfeccionarse y hasta – ¿porqué no?- investigar.
Punto de partida
Creo en Dios, en la familia y en McDonald’s pero,
en la oficina, el orden es a la inversa.
Ray Kroc
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) , periodismo es la “captación y tratamiento, escrito, oral, visual o gráfico, de la información en cualquiera de sus formas y variedades”. Y periodista es la “persona legalmente autorizada para ejercer el periodismo” o la “persona profesionalmente dedicada en un periódico o en un medio audiovisual a tareas literarias o gráficas de información o de creación de opinión”.
Al egresado de la carrera de Comunicación Social, o de Ciencias de la Comunicación, suele llamársele “periodista”, cuando en realidad no todos se dedican a las labores que el DRAE tipifica para la definición de este profesional.
De hecho, si vamos a la definición de comunicador, la Academia dice que es aquel “que comunica o sirve para comunicar” y “dicho de una persona con una actividad pública: Que se considera capacitada para sintonizar fácilmente con las masas”.
El comunicador social es todo eso y mucho más: es un científico social. Sus campos de acción son tan variados, que las universidades se vieron obligadas –años atrás- a dividir las carreras en diferentes menciones de especialización, luego de un período de estudios comunes o básicos.
La opción o rama, a nuestro juicio, con mayor proyección profesional es la CC; no sólo por los innumerables nichos de trabajo (que son las empresas en general), sino por las nuevas realidades sociales, económicas, políticas y culturales, a las que las compañías deben hacerle frente en el aspecto comunicacional.
En este sentido, entendamos la Comunicación Corporativa como: los procesos de información y comunicación de las empresas, en diversas áreas y con objetivos particulares, que son diseñados para transmitir una imagen estratégica a sus públicos objetivo.
Un profesional multidisciplinario
Muchos intentos de comunicación
son anulados por decir demasiado.
Robert Greenleaf
Ante un mundo volátil y que evoluciona aceleradamente gracias a la tecnología, no es extraño que el mercado laboral se enfoque más en los profesionales multidisciplinarios, que en aquellos encasillados en un área con límites draconianamente establecidos. No hay estudiante universitario, ni graduado en cualquier carrera, que pueda prescindir del uso de las computadoras, de Internet, de dispositivos electrónicos de “x” generación y del apoyo de otras ciencias para desarrollarse en sus labores diarias y futuras.
Basta imaginarnos los aspectos legales, religiosos y culturales que debe sopesar un médico al momento de una intervención quirúrgica -por poner un caso- sin dejar de lado todo el dominio de tecnología y equipos que debe poseer.
El comunicador corporativo de hoy, si bien su base es la ciencia de la comunicación, se acerca más al rol de un administrador de empresas. De hecho, para enfrentar problemas de comunicación externa, debe tener conocimiento -o por lo menos debe tener nociones no muy básicas- de cuáles son los principales procesos empresariales en su centro de trabajo.
Así mismo, para desarrollar un plan de acción enfocado en las comunicaciones internas, no sólo debe saber de lenguaje, de cómo expresarse para llegarle a su público, sino tener conocimientos de aspectos organizacionales, del entorno legal que pudiera involucrar un conflicto laboral, nociones de psicología y de ética empresarial. Todo ello sin dejar de lado que es un comunicador pero -al fin y al cabo- también es un trabajador más en la empresa, así ocupe un cargo ejecutivo o gerencial.
No obstante, el aspecto multidisciplinario no implica lo contrario; es decir, no cualquier persona de otra área puede, debe, o tendrá aptitud y actitud para dedicarse a estas labores. Contribuye a este aspecto -que a la larga incide negativamente en la empresa- la creencia de que el área de CC es sinónimo de relaciones públicas, de cabildeo o de periodistas encargados de elaborar notas de prensa o boletines internos, cuando la CC es una labor compleja que requiere tanto de la base conceptual como de la pragmática, comunicacionalmente hablando, pero también del conocimiento de las buenas y malas prácticas, y de las experiencias corporativas.
Creador de identidad
Yo vendo entusia
smo.
Silvio Berlusconi
Si la empresa no tiene identidad propia, hay que crearla. Si no existe una cultura corporativa, es decir, una manera particular de hacer las cosas, también hay que hacerla. Si no se tiene un comportamiento corporativo, uno que permita que los procesos fluyan, pues hay que inventarlo con criterios de comunicador, pero con visión empresarial.
La peor identidad que una empresa pueda tener es aquella que no posee, pues da pie a los públicos objetivo (internos o externos) para que se la formen a su libre albedrío o por influencia del último contacto empresa-cliente. Si éste fue positivo, puede ser que ese público lo recuerde pero no hay quien asegure que confía en la empresa. Si el último contacto fue negativo, con seguridad el público se referirá en forma despectiva a la empresa y no sólo perderá un cliente, sino muchos potenciales.
La identidad tiene como pilares fundamentales la misión y la visión de la empresa. Para que estos pilares sean sólidos y soporten el futuro proceso de CC es deseable que el comunicador corporativo participe en su formulación. En el mundo empresarial, sobretodo en América Latina, solemos encontrar extensas “misiones” y “visiones”, recargadas de palabras, de buenas intenciones, con conceptos que para muchos resultan esotéricos, pero que no poseen contenido comunicacional alguno.
Las mejores misiones que hemos leído ocupan apenas una línea y a veces tienen palabras que se cuentan con los dedos de una mano. Cuanto más claro se diga qué es lo que hace la empresa, cuál es su razón de ser, más evidente será para todos cómo se debe trabajar para alcanzar las metas propuestas.
Si existe identidad, la empresa en su conjunto sabrá hacia donde va. Si se sabe hacia dónde se va, a los públicos se les hará más fácil decidir si desean acompañar a la empresa hacia ese destino. El comunicador corporativo tiene que crear la identidad de la empresa no obstante se diga que existe una; ya que, puede ser cierto, pero no todos la identifican y la conocen.
Facilitador de la comunicación
Si una organización trabaja eficazmente, la comunicación debe hacerse
a través del canal más efectivo sin importar su organigrama.
Tom Peters
Por naturaleza todo el mundo sabe y puede comunicarse. Esta frase es quizás una de las más irónicas para un comunicador social pues le lleva a preguntarse para qué estudió la carrera si esto es así. El detalle está en que no todo el mundo sabe comunicarse de la manera correcta. En este sentido, y más aún cuando hablamos de entes tan complejos como lo son las empresas, el comunicador corporativo actúa como facilitador de este proceso: saber qué decir, por qué decirlo, cómo, a quiénes y en qué momento transmitirlo.
Uno de los grandes obstáculos a superar por la CC, a nivel interno, es el esquema organizacional. Mientras más “cajitas” y niveles tenga el organigrama, más cuesta arriba se hace la labor comunicacional. Si a esta característica se le añade el que sea una empresa familiar, o una empresa en la que el más alto ejecutivo la maneja como “suya”, sin delegación de responsabilidades, el trabajo es todo un reto a la imaginación.
En compañías con las características antes descritas, el dueño, el presidente, el CEO, o como quiera llamársele, es quien decide todo y como a él le gusta o parece. Puede ser una persona carismática, aparentemente campechana, que le cae bien a cualquiera, pero no necesariamente es un buen comunicador. Probablemente sea esta una de las razones por las que, en estas circunstancias, el cargo de Director de Comunicaciones (DirCom) sea ocupado por profesionales que poco aportan a la creación real de activos comunicacionales.
Algunos autores limitan la acción del DirCom a la comunicación externa, la imagen pública y las relaciones públicas, dejando de lado la comunicación interna y las relaciones con los trabajadores, lo cual es completamente errado. Los empleados son también vehículos de comunicación empresarial con un efecto multiplicador insospechado y desaprovechado, por lo que deben ser tomados en cuenta al momento de diseñar el Plan Estratégico de Comunicación e Imagen.
El comunicador corporativo debe ser el gran facilitador de los procesos de información y de comunicación, t
anto externa como interna, y no debe limitársele su radio de acción. Esta afirmación refuerza el carácter multidisciplinario que debe tener, para así poder relacionarse eficientemente con las diversas áreas de la empresa, tanto como ejecutivo o como un trabajador más, lo cual le permitirá tener una visión amplia del problema a solucionar.
Diseñador de imagen
Las improvisaciones son mejores cuando se las prepara.
William Shakespeare.
“Una imagen vale más que mil palabras”. Nada más cierto para un comunicador corporativo, entendiendo como imagen el conjunto de impresiones, percepciones, ideas, conceptos y experiencias que los diferentes públicos objetivo se forman de la empresa como resultado del proceso de información y comunicación.
La imagen se forma a través de la comunicación pero, para comunicar, tiene que existir una identidad sobre la cual diseñar un plan estratégico del área. Sólo así es que la CC se convierte en una herramienta de gestión empresarial. En caso contrario, será un documento de buenas intenciones, o de acciones aisladas sin fundamento, que generarán gastos a la empresa cuando en realidad la CC es netamente inversión.
Todos y cada uno de los miembros de la empresa, incluyendo los cargos más altos, deben tener clara cuál es la imagen a transmitir por encima de protagonismos personales o pareceres particulares. La política comunicacional es eso: una política, es decir, las directrices oficiales que rigen las actuaciones comunicacionales sobre los asuntos de la empresa, en todo momento y para todos sus intregrantes.
Una imagen se genera a partir de un gesto, de una actitud, de una palabra, y hasta de un silencio. La falta de coordinación en el aspecto comunicacional puede ocasionar que se generen diversas y hasta antagónicas imágenes, las cuales se derivan en percepciones negativas y en una reputación corporativa dudosa.
El comunicador corporativo crea, moldea la identidad y facilita las comunicaciones que la convertirán en una imagen. En este sentido, diseña la imagen que todos los miembros de la empresa transmitirán –inclusive a sí mismos- con su comportamiento, su cultura corporativa y con el sentido de pertenencia que posean.
Comunicaciones con apellido
Corporación: un ingenioso mecanismo
para obtener ganancia individual
sin responsabilidad individual.
Ambrose Bierce
Al inicio de este trabajo mencionamos la existencia de diferentes formas de comunicación en la empresa. Es preciso señalar que forman parte de la CC, la Comunicación Organizacional y la Comunicación Institucional, las cuales se suele creer que son sinónimos.
Se entiende como Organizacional el proceso intercomunicacional que se realiza en las empresas -es decir, a nivel interno- a través de distintas formas y niveles, y cuyos contenidos contribuyen al logro de los objetivos empresariales. No obstante su carácter intercomunicacional, ello no impide que las informaciones y comunicaciones trasciendan el ámbito interno empresarial, y –de hecho- participen personas externas a la empresa , lo cual influye para que se confunda con la CC, conceptualmente hablando.
Por otro lado, la Institucional es aquel proceso mediante el cual las empresas informan a sus públicos objetivo (internos o externos) su razón de ser y el papel que desempeñan en la comunidad y sociedad en general, con un carácter unidireccional, impersonal y no comercial.
Sobre la base de estas precisiones y del concepto de CC expuesto en el Punto de Partida, puede entenderse el porqué la Organizacional y la Institucional forman parte de la Corporativa. Así mismo, es fácil inferir por qué la publicidad, las relaciones públicas y otras formas de información y comunicación son otras herramientas utilizadas por la CC para el cumplimiento de sus objetivos.
Existen muchas otras ramas que el comunicador corporativo no debe pasar por alto. En este trabajo nos referiremos especialmente a tres de ellas por la importancia que vienen adquiriendo en la coyuntura latinoamericana: la Comunicación Financiera, la Comunicación Ambiental y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), llamada también Responsabilidad Social Empresarial.
Los manejos financieros de la empresa no pueden ser ajenos al profesional que nos ocupa. Por el contrario, en mercados financieros globalizados, donde la información está al alcance de cualquier persona, es imprescindible dominar conceptos, términos y procesos económico-financieros para poder transmitirlos con adecuada precisión y oportunidad. Mientras más transparente sea la información financiera, mayores posibilidades de acceso a los mercados de capital tendrán las empresas. Del mismo modo, mientras más entendible sea la terminología financiera, mayor cantidad de público se interesará en invertir en ellas.
Así como los estándares de calidad son cada vez más exigidos en el entorno empresarial, el tema ambiental se hace recurrente. Las normas ISO 14000, referidas al ambiente, no deben ser desconocidas por el comunicador corporativo, tanto para su aplicación interna como externa. Pese a que dichas normas son de uso voluntario, en los últimos años se ha ido incrementando el número de empresas que condicionan sus relaciones con otras según el apego a la regulación en este campo.
Por último, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) basa su razón de ser en la transparencia informativa y tiene relación directa con las otras mencionadas. Los escándalos empresariales internacionales son una llamada de alerta para que las compañías “sanas” dediquen mayores esfuerzos a la RSC, entendiéndola como el compromiso de la compañía con la sociedad en general, más allá de ser una proveedora de productos y servicios. La RSC implica el diseño de programas en el área social, educativa y económica, así como la participación de empleados, sus familias y la comunidad en ellos, y no debe ser vista simplistamente como donaciones que -en algunos casos- son utilizadas como una forma de pagar menos impuestos.
Una reflexión final
Hay pocos animales más temibles
que un hombre comunicativo
que no tiene nada que comunicar.
Christian N. Bovée
Quizás la primera gran tarea del comunicador corporativo es hacer entender a quienes dirigen la empresa la importancia de poseer una cultura de la comunicación. La CC no es tener una oficina de prensa en la compañía. Como dijimos al inicio, la labor del comunicador corporativo es administrar activos intangibles y contribuir a la generación de utilidades.
No obstante, por ahora, no se puede pretender que matemática, contable y exactamente se demuestre en qué porcentaje se incrementarán los ingresos y cuándo se verán realizados . Las labores de comunicación se realizan siempre en el corto plazo y son constantes, pero sus resultados se perciben en el largo plazo.
La labor del comunicador corporativo es incomprendida y subvalorada por quienes no utilizan las comunicaciones como herramienta de gestión, y por quienes piensan que la empresa “camina sola”. El día que la empresa “decida” no caminar, y nadie entienda por qué, espere tranquilo… que tiene trabajo por hacer.
